从定位、人才等多因素，看招行“零售之王”的炼成

将金葵花及以上的零售客群从起步时的4.5万户扩容至205万户（截至今年6月末），招行用了整整15年。这15年堪称中国财富管理市场从萌芽到成熟的缩影。有据可查的数据是，中国居民人均财富从5000多美元增长到2.3万美元、财富管理市场规模由十万亿级增长至目前的150万亿元左右。与此同时，招行金葵花理财开启了中国商业银行将零售客户分层管理、确立精细化服务模式的先河。

15年后，截至今年6月末，招行的零售利润贡献占比已达56.99%（税前）。所以招行得到了“零售之王”的称誉。

如果我们不浮于利润贡献占比等数据，来探究“为什么招行的零售业务牛”，那么，它的组织架构、体制机制、决策文化、人才培养等异于同业的地方，便是我们绕不过去的点。

定位：盯紧 “一小撮”客户

时间退回到2002年，零售业务不是招行主要利润支柱，而这与当时零售业务未被立为银行业战略重点的大背景有关。

彼时招行凭借“一卡通”、“一网通”等零售产品跑马圈地了一定体量的零售客户，但管理较为粗放，并未分层服务。截至2002年上半年末，“一卡通”发卡量近4000万张，卡均存款余额逾5000元。而这4000万普通零售客户中，在招行月日均总资产达50万元及以上的客户只有4.5万户。

显然，高净值客户比例相当微小。当时国内没有任何一家银行意识到这“一小撮”高净值客户对于提升整个零售业务板块的重要性。或者说，即使意识到了，也没有一家付诸行动将更多的人、事、物资源倾斜到这一小撮客群上。因为站在整个银行经营角度，当时中国的银行普遍零售转型意识薄弱。分支行根本没有办法理解，为什么放着利润更高、产出更快的对公业务不做，而要转去加码零售，更别说对零售客群进行细分经营。

招行就在这样的大环境下，做出了前瞻性部署——2002年，招行在沈阳、南京等六城联动，正式针对“一小撮”中高级客户（拥有金融资产超过50万）推出综合理财服务“金葵花理财”，在中国银行业首开客户分层服务大幕。

载体：最早独辟贵宾室

现在银行分支行标配的贵宾室（也叫理财中心等），在2002年以前遍寻不到。一个面积有限的物理网点，银行当时是没有意识和动力开辟专属区域服务小部分客群的。“金葵花”理财的牌子是出来了，可这个品牌要承载哪些不一样的客户服务理念、又靠什么来实现，是招行下一步要考虑的事情。